9 月 21 号，蔚来开了一场创新科技日。在开头，李斌讲了一句挺有意思的话：大家一直认为蔚来只是服务好，我有点不太服气，因为蔚来在技术上的投入也非常多。李斌在演讲中，不断提到了一个词：体系化效率。

什么是体系化效率？

从字面意义上来讲，它指的不是单一产品或单一团队的效率，它指的是整个公司体系的运营效率。那这个体系，具体包含了哪些方面？研发？销售？制造？融资？售后？

今天我从蔚来提到的 12 大技术入手，谈一谈我理解的蔚来体系化效率。

智能制造

李斌在多个场合说过，和江淮合作，是蔚来一项非常重要的创新。六年后的今天，当我回过头再看这句话时，确实发现它起到了至关重要的作用。

首先，它加速了第一辆量产车 ES8 的上市交付。蔚小理几乎是在同一时间成立的（2015 年前后 7 个月之内），蔚来汽车 ES8 是在 2018 年 5 月 31 号开启交付。其次，大幅减少了早期自建工厂的投入，让蔚来将更多钱花在其他重资产投入上。

不过代工是一把双刃剑，代工引来了对车辆质量的广泛质疑。不过当质量逐渐达到稳定，外界质疑消失之后，代工显现出来更大的优势：当销量没上去的时候，自建工厂意味着产能闲置的风险完全落在自己头上，而代工模式把这个风险转移给了江淮。

蔚来在自建工厂这件事上省下了钱，他的钱花到哪儿去了？一台换电站的成本是 77.2 万美元，截至当时蔚来一共有 1600 多座换电站，总投资达到 93 亿，正好接近自建工厂的费用。蔚来用 5 年自建工厂省下的钱，投进了换电站。工厂大家都有，没有差异化，而换电站可能成为蔚来的王牌。

电池系统

在讲到电池系统时，李斌反复强调了七个字：可充可换可升级。 这七个字就是蔚来电池系统体系化效率的精髓。

可充是基础。可换是特色 —— 蔚来将在工厂上的重资产投入节省下来，大幅投到了换电设施上。判断某个商业决策是否正确，一个很关键的考量因素是，友商是否在模仿。到 2023 年，上汽、北汽等传统主机厂也在积极布局换电设施，这说明蔚来这一步打法拥有非常好的前瞻性。

可升级的要求更高，也是可换带来的必然结果。什么叫可升级？一块 70 度的电池，用了五年之后衰减了，我们可以升级到一块全新的 100 度电池。按照换电思维来设计的车辆，只需要三分钟就能完成电池的升级。而没有按照换电思维来设计车辆，这个时间可能是以天来计算的。

可充可换可升级，带来的另外一个好处就是，电池可以租用，也可以分开售卖。因此，电池这块电动车最大的成本，约占整车 BOM 成本的 20% 到 30%，就可以从车辆成本中剥离出去。

全景互联

这就不得不提到蔚来发布的 NIO Phone。蔚来的车机上一直是内置很多手机上可用的 app，但是当工程师尝试往车辆上增加更多 app 的时候，有些场景 app 没有办法直接满足。手机与车辆之间的交互越来越密切，成为每个人日常生活中两个不同的消费终端。打通的场景非常丰富。

蔚来不可能与每一款手机都去做适配。这大概就是蔚来为何要去做自己手机的原因。与其说蔚来研发手机是为了用户，不如说蔚来研发手机是为了 "自己"—— 为了让手机控制车辆、手机与车辆的交互，变得更友好，场景更丰富。

车辆工程

车辆工程处于 12 大技术的中间位置，其他的 11 大技术都是为车辆工程服务的。蔚来提到了三个关键词：软件定义汽车、智能电动汽车快速迭代、个性化需求与平台化效率的平衡。

第二点，智能电动汽车快速迭代。软件的 CICD 只是基础，如何将需求获取、架构设计、开发过程、各类软硬件测试、再到上车验证，全流程打通，才是快速迭代的关键。蔚来在 2017 年的时候，用一个词概括了它的迭代效率：三个月一大迭代，一个月一小迭代。

第三点，个性化需求与平台化效率的平衡。蔚来将自己定位为一家用户企业，愿意承接的个性化需求比传统主机厂要多很多。蔚来目前一共有八款车型，但只有两套机械平台 NPC 和 NTB，这说明车辆更大的差异化应该是在软件。所谓的个性化需求，并不是说蔚来的每一款车型都要做不同的软件，相反，是要在尽可能少的版本里面，尽可能多地覆盖车型。

全球数字运营

虽然当时大部分团队使用的都是同一套项目管理工具，但可惜的是，这套项目管理工具对于需求管理的模式，和汽车行业有隔阂，也没有强大的质量管理体系做支撑，对于测试管理的支持又几乎没有，给了不同团队很大的发挥空间。因此，不同团队基于自身之前的经验，搭建了完全不同的需求管理、测试管理工具，建立了不同的流程质量体系架构。这也给后来的全球化数字运营带来了隐患。

李斌抱着一个很开放的态度，这也在后来影响到我自己创建的公司：在公司创建之初什么都没有的时候，不必在乎你的思想被人偷走，设计更加开放、信任的组织结构。但无论如何，仍然需要保持足够高的透明度，才能达到真正的体系化效率。